管理者上级看重的是：带领团队达成既定目标（短期目标or长期目标） 同级看重的是：制定部门规划时能考虑他们的利益 下属坚信：管理者的工作时支持下属，下属负责具体的事务

新经理面临的问题：

时间压力 新经理在初任管理岗位时，往往面临着时间管理上的巨大挑战。他们需要同时处理多项任务，包括日常运营、战略规划、团队建设以及应对突发事件等。时间压力不仅来源于工作量的增加，还源于对新职责的适应和学习过程。为有效应对，新经理可以学习并运用高效的时间管理工具和方法，如制定优先级清单、合理授权、设置时间块等，以确保关键任务得到及时处理。

工作难度升级 1）从单一变量的业务难题 -> 更多变量的复杂问题 晋升为经理后，面临的问题不再是单一的、线性的，而是涉及多个变量、多个利益相关方的复杂问题。这要求新经理具备更强的分析能力和决策能力，能够全面考虑各种因素，平衡各方利益，制定出最优解决方案。为此，新经理可以通过参加专业培训、阅读管理书籍、向经验丰富的前辈请教等方式，不断提升自己的综合管理能力。 2）与多方建立关系，协调资源 管理职位要求新经理具备出色的沟通协调能力，能够与不同部门、不同层级的人员建立并维护良好的关系，以便更好地协调资源和解决问题。这包括与上级的汇报沟通、与平级的协作配合、与下级的指导和激励等。新经理应主动了解公司的组织架构和文化氛围，积极参与跨部门合作，建立广泛的人脉网络，以便在需要时能够快速调动资源。

个人成就感被剥夺 需要寻找新的成就感来源：培养他人、建立对他人的影响力 在以往的工作岗位上，个人成就感可能更多地来源于个人业绩的达成。但成为经理后，工作的重心转向了团队管理和组织目标的实现。新经理需要调整心态，将个人的成就感与团队的成长和成功紧密相连。通过培养团队成员的能力、激发他们的潜力，以及建立自己在团队中的正面影响力，新经理可以重新找回并增强自己的成就感。

难以获取下属的信任 获取下属的信任是新经理面临的一个重要挑战。由于新经理在团队中的权威尚未稳固，下属可能会对其能力、决策和意图产生怀疑。

角色转身的三个助推器： 1.减少背上的“猴子” 1）建立授权意识 a.享受一线工作的成就感 b.担心下属的能力不足 恶性循环： 下属能力不足 <-> 管理者不愿授权->下属能力得不到提升 <->管理者更不愿授权 2）盘点任务类型 相对简单的工作：交给下属去做 重要且复杂度较高的工作：部分授权给能力和意愿较强的员工 部分规划、任务分配、面试选人、绩效考核等关系到团队的整体建设属于管理者的关键职责：需亲力亲为 3）制定授权计划 授权 ≠ 放权控制

管理者需制定相应的计划： 目标 截止日期 奖惩机制 管理者支持 沟通频率 4）适当放权，减少“猴子” 管理者需制定责任边界和自主权 在风险可控的范围内适当放权 作为管理者：个人业绩不再是衡量成功与否的标准 要把主要的精力放在：团队的目标设定、任务分配、员辅导和激励

2.赢得信任，让下属真的服你 需解决2个问题： 1）处理好与老同志的关系 a.与下属面谈建立新的联系 1.与之前关系密切的同事保持距离 2.对曾经的竞争对手释放善意 b.先观察和了解团队成员，不要急于变革

2）为团队的成功创造条件 a.通过自己的能力为团队清除路障；（专业能力：善于分析问题、了解市场、懂得向上汇报、熟悉各部门业务流程）培养自己成为“通才” b.为团队获取资源/增加团队的曝光度

3.建立横向关系，促进高校合作

识别关键人员 多接触：非正式的接触

ICDM: I(Identift):识别、识别关键人员 C(Contact)接触、多接触 D(Discover)发现、发现需求/目标 M(Mutually Benefit)互惠、提供支持、建立互惠关系